2019年终总结


2019年升任了新的职位,负责整个研发部门的管理,但前半年一直挣扎在项目的琐事上,整年回顾下来做了很多项目经理、甚至开发该做的事。在新位置上没能快速适应新身份造成了工作囚笼。作为一个研发部总监我做了什么,成了一个需要我自己迫切回答的问题

项目救火


二月份的时候,A项目线突然暴雷。导致了二三月份都在梳理和挽救A的项目。当时除了企业内训以外,就全身心扑在了这个项目上。而就我当时而言,身份并没有做很好的转换,依然把自己当成了一个项目经理,想的都是怎么挽救项目


到了四/五月份,客户那边要求我们紧急支援B项目,经过企业内训之后,我也意识到了自己应该转变身份,做更高一层级的管理工作。但由于公司项目经理实在太少,项目复杂度太高,我不得已又扑倒了B上面去救火

问题:


这两个项目最后虽然都完成了交付,但A项目挽救中没有处理好和客户的关系,造成了后面的项目线和客户方业务关系比较紧张。我也没有采取有效措施去弥补。我们失去了A的业务主管的信任。需要反思的是我虽然不喜欢去处理人际关系,但工作就是工作,对公司有影响的,就需要想办法去处理。

而因为长期陷入项目中,上半年未对整个研发部门做出有效的贡献,没有做到工作职责该做的事情。

收获:


除了项目被救回以外,最大的收获就是和新接触的A项目组中的每个人都有了进一层的关系,也了解了每个人的能力水平和工作态度。站在一线一起工作的时候,能适当看出每个人的优缺点

开疆拓土


六月份的时候,公司迎来了业务拓展的机会。我带领着一队人马到C公司去开疆拓土。去之前规划的很好,我作为团队的协调者游走于各个项目中间,去帮助各个项目负责人梳理项目问题,及时纠偏。也为了大家在新环境中的工作积极性和效率设计了奖惩机制,也联系后勤的同时为驻场的同事提供了后勤保障


事实证明我太理想化了,首先暴露的问题是开发个人能力问题。在油田管路项目里,我错误的安排了两位能力不够达标的后端同事。导致项目刚开始就遇到了极大的阻力,资源有限的情况下我亲自上阵手把手指导,甚至自己去写业务代码。随后就是项目过多,人员短缺,我又自己带了一个项目。在这个过程中,我已多次发现了其他三个项目的负责人力不从心,但我被绑在了项目上,无法给到他们有效的支撑,更多的是口头的鼓励和一些不成熟的办法

到了九月底,项目都交付了,但绝对谈不上顺利。每个项目都延期,且成本透支严重。这是一次失败的业务拓展,我让公司失去了一次发展的机会

问题:

* 对一线同事的能认识不清楚
* 高估项目负责人的能力
* 低估了项目的复杂度
* 战略失误,人员不足的情况下和客户夸大其口,导致骑虎难下
收获:

此次事件过后,我真正的认识到了团队的发展的重要性。也认清了团队的能力。以往都说要打造团队打造团队,但根本没有为打造团队做什么有用的事情

其次在真正的高峰体验以后,就没有什么过不去的坎了。以前觉得很难搞的事情,现在觉得都好容易,心态非常平和。抗压能力上升了好几个台阶


这次项目的失败,让我从身体和心理都有了极大的转变。意识上的转变只是很小的一部分,但更多的是行动上的转变。我知道了自己该重视什么,我知道了自己更应该做什么。我想的最多的就是怎么样提高团队的人员素质、怎么样做好项目组长的教练辅导、怎么样提升新任的一线经理、怎么样做人员绩效评估、怎么样提高团队整体的工作效率等等

如果要用一句话概括我的收获,就是:
我吃过一次屎,肯定想法设法都不愿意再吃第二次
人员培养

十月份回公司以后,在我身上的项目压力小了许多。再加上C公司项目事件促使我产生的变化,我开始着重关注人员的培养,加强了检查和一对一辅导。主要做了这么几件事:

* 对项目组长进行一对一的指导,及时对工作内容进行纠偏
* 对项目中产生的问题,及时和项目经理进行沟通和纠偏
* 招聘方面更严格,更谨慎
* 对实习生和试用期同事花大精力做了一对一的绩效评估,并一对一的进行沟通。后期也辅助他们的直接负责人进行沟通
* 梳理整年项目中流程上执行不好的地方,重新设计方案
问题:

对现有的经理级别的同事给予的支撑不够,除了正常检查纠偏外,没有给予更多的辅导和支撑。在之后会想一套方案来对经理级别的同事们给予教练指导,期望和大家一起成长

收获:


一对一的沟通让我对大家有了更直接和更客观的认识,也严格执行了试用期考评筛掉了不符合团队要求的人。认知到团队至少第一步,未来要做更多的事情去从技能上给予团队提升,去从流程上给予团队指导。做到一个标准化的工作产出,赋能出应变能力超强的团队

绩效方案


十月份的时候,领导提出要进行绩效的调整。以解决个人绩效高和公司整体绩效低的冲突。我们的绩效方案执行一年半以来,一直处于一个不健康的状态。纠其原因是当时设定了质量维度和工时维度,但由于质量维度难于执行,就只剩下了工时维度的考核。造成了现在的局面

此次的绩效改革思路是从整体考核项目,再分别考核个人的路线进行切入,确保项目好,项目团队就好。保持利益的一致性

问题:

此方案至今为止没有执行过,一定会产生我们意想不到的情况。但方案的大方向没有错,在无法预估的条件下,我们做到兵来将挡水来土掩的防范就好

收获:


设计方案的过程中,学习了绩效相关的很多很多内容,还专门去上了课。绩效考核的根本原因是让大家知道努力的方向,和客观的评价同事的产出。对于明年绩效方面的进一步改进,也有了一些想法和思路

数据统计

进入十二月,我已经把所有项目都交付了出去。在做项目总结的时候,发现各种不明确,于是开始收集整理项目数据。最终产出了几份有效的数据。

问题:


由于过程数据收集困难,依然有部分数据(比如需求数据)无法进行统计。这是明年需要着重解决的一个点。在可行的情况下,收集的数据越多,对问题的分析和流程的优化就越有效

收获:


统计数据的过程中,发现了一些从数据上一眼就能看到的问题点。比如投入120%但回报只有100%的问题、测试团队的工作饱和度问题、不同类型项目对此前流程的适应度问题等等。分析数据、发现问题、解决问题。这是数据带给我们的价值

总结


2019年的营业额目标没有达成年初定下的盈利目标,截止目前算来,还差10%才能达标。团队能力也没有明显的提升。另外如果说还有一点成绩,那就是项目质量相较去年有了明显的提升


2019年是发现问题的一年。包括目标分解没有、个人绩效沟通没有、个人绩效和公司绩效冲突、团队整体素质不高、项目流程不灵活、QA作用无对比数据无法评估、培训体系没有、团队成员用户体验意识低下、团队晋升通道单一等等问题。这些都是明年需要去处理去解决去优化的问题


2019年已经过去了,做的好的要延续,发现的问题要改进。未来优先保障的还是公司的营业额和利润,保障公司活下去的前提条件下,才能做好转型和发展。2020年即将做的很多事情都是为了项目服务,以降低项目成本提高项目质量,最终达成每个项目的利润提升。打造团队不关是为了外包服务,也是为了产品方向的转型服务。有一个强有力的开发团队配合公司各部门做好公司未来产品的规划、开发肯定是能提高转型成功率的