每年的金三银四,很多人跳槽,有些公司团队特别稳定,有些公司团队动荡不安,一年换一批,作为领导们,虽然不能保证正常的人员流动,但是也要防范于人员频繁流动
。招人留人就是整个领导3月、4月的状态。

离职的原因可能非常之多,无论他是否对你讲了真话,我们暂且把离职员工分成两类,一类是涨薪没到位,离职的。一类是觉得成长受限离职的。


第一类,因为他看重是报酬。当领导的,一定要公平,公正,赏罚分明。这也是作为老大的公信力。根据员工表现,适当申请加薪是非常有必要的。如果在公平评估范围内,加了不能满意,那就不强留,贡献总是和报酬挂钩的,而不是单一和努力,当然贡献肯定离不开努力的。

第二类,是觉得学不到东西了,或者平时做一些付出和收获不成正比的工作,想换个环境去成长,薪资可能不是他们首先考虑的点,更看重长期技术沉淀带来的突破式增长收入
。领导需要去了解他内心的需求。如果你自己没有时间和精力带他,那就需要安排一个资深一点的工程师带这类员工
成长,这样对于扩充团队整体实力是双赢的。很多时候技术领导,除了cover技术难点外,更多是帮助团队成员成长和有成就感。俗话说,
宁愿选择普通公司的一个一流的领导,不愿选择一流公司糟糕的领导。

首先要想清楚成长受限员工可能所看重的点:

1、信任和欣赏:这类员工往往看重欣赏、信任,可以让这类员工从普通人也会释放出更强的创造力,只要领导发挥这类员工的优势,成为他的伯乐,这类员工可以为你肝脑涂地。

2、鼓励自我发展
:这类员工通常有一定自主性,通过额外时间来学习和弥补当前自身的不足。比较自律,但是有时候会什么都抓,可能抓不住重点,就变得迷茫。这时需要出手去指导方向,鼓励自我发展的同时,朝着正确的方向。

3、机会和挑战:由于这类员工看重成长,所有需要不断去磨练,那么就要给予更多的机会去给这类员工,因为这类员工
通常有自己主动的思考,也有一些小规划,同时在面临机会和挑战并存的时候,更能满足这类员工内心的对自我实现的心理。不过,这里有个问题,领导可能给这类员工
机会做一件事情时,这类员工感受不到这是对他的机会和挑战,那么领导可以告诉这类员工
,这个东西的战略意义,为什么要做这么个东西,可以清晰知道自己做的动力和目标。不然,可能觉得无关紧要。

4、发挥优点
:每个人身上都有优点,领导要学会观察不同员工的优点,缺点帮他们留意,适当时候,指导改正。因为只有发挥个体的优势后,才能让真个团队发挥最大优势,有些人喜欢打团,可以在后方供给前线,有些人喜欢单枪匹马完成任务。各有优势。在分配一些任务时,也可以把更合适的人用在合适的位置上。这样
这类员工的才能也会得到足够发挥。

5、授权和责任
:一旦分配好任务后,不要过多干预这类员工,几天了解下进度就可以,以及询问是否需要资源协调,或是碰到什么困难,有没有思路,对于方向性的选择上,需要把控,也是
这类员工防止走偏。这个可以事先约定好,有方向性选择不定时,要反馈沟通和讨论,其他实现的,可以放权信任让这类员工
实现。对于一些需要和其他方配合的,领导需要主动联系干系人,让他们互相对接。不要因此而不前。

6、良好的工作氛围
:绩效管理,鼓励员工勇于面对绩效,评价是为了改进,找到不足,绩效辅导大于绩效评估。鼓励尝试,现状总是需要我们进一步改进的,探讨怎么能做得更好?有没有更好的方案?作为领导,也要学会承认错误,如果确实某个方向失误的话,因为团队是允许大家主动承认错误,自我改进的,这并不是什么丢人的事。假如,我下次碰到类似的,我会采取什么样的措施,才是团队要关注的。团队成员可以说这个太烂,那个太烂,但是作为领导,更多是去想办法让太烂的东西变得更好。让写出太烂的员工,去帮助去指导
这类员工改正的更好。

7、争取足够资源
:作为领导,除了日常管理团队外,还需要在汇报成绩时,向上级争取更多的资源,只要对团队有利、公司有利,都是可以争取的。如引进外部资源作分享,共同学习,让这类员工
感到这样的机会并不是每个团队都有。