注:笔记主要来源于Alibaba架构师钟华此书《企业IT架构转型之道》。




一、战略指导




1、中台首先是一种战略选择,一种组织形式,其次才是一些有形的产品支撑和实施的方法论




 2、阿里把所有与势能相关的公线资源全部收拢,使其变成真正意义上的“火力中枢”




3、王博士的梦想是:把阿里云做成水电煤一样的基础设施




4、助力一带一路,协同出海,货通全球




全球化战略是阿里未来20年最核心的三大战略之一。
马云曾这样描述阿里的全球化目标:希望为全世界解决1亿就业机会,服务20亿消费者,为1000万家中小企业创造盈利。要让全世界的中小企业能够做到全球买、全球卖、全球付、全球运和全球游。





围绕上述目标,阿里打造出了一个完善的跨境电商生态体系。目前阿里的全球化业务,除了速卖通和Lazada外,还有天猫国际,以及阿里国际站等。阿里众多国际业务将迎来深度融合,以打通海外端、供应链、商品库和技术体系,通过协同出海去推动“货通全球”的实现。







二、背景




源自芬兰游戏公司 Supercell 的启发




2015年年中,马云带领阿里巴巴集团高管拜访了芬兰移动游戏公司Supercell——《部落战争》《海岛奇兵》《卡通农场》等多款知名游戏的创作者。
Supercell的模式给了集团高管们很大的感想:在Supercell内部以小团队(cell)形式作战,小团队最多不超过7
人,小团队对整个项目周期负责,从项目策划到研发再到向市场推广,如果产品没有受到市场欢迎则迅速放弃产品,从中吸取经验后再进行新的尝试。这样的快速试错、不断创新的模式使得
Supercell成为了一家年税前15亿美元的游戏公司。




透析Supercell的模式,它的成功离不开其自身在多年游戏研发中积累的“中台”
能力,这个能力使得几个人的小团队在几周时间就能研发出一款新游戏,通过对游戏开发过程中公共的素材、算法等资源进行沉淀,充分鼓励员工进行试错、创新,降低试错成本,提升创新效率,使得团队能以最快的速度找到受市场欢迎的产品,为奠定其游戏行业地位打下了坚实的基础。




2009年阿里巴巴开始构建的共享服务体系应该算得上是微服务实践的先驱,经过7年多的实践探索和演变,绝对称得上是“微服务”架构在大型互联网公司中的最佳实践。




三、作用




降低试错成本,提升企业创新效率

为团队培养出既懂技术,也懂业务的复合型人才




“中台”则是强调资源整合、能力沉淀的平台体系,为“前台”的业务开展提供底层的技术、数据等资源和能力的支持,用张勇的话来说就是“
中台将集合整个集团的运营数据能力、产品技术能力,对各前台业务形成强力支撑”。





之前有知友提到阿里巴巴内部存在的各自为政、重复造轮、缺乏沉淀的问题,其实这是所有互联网公司的共同问题,而在目前业务瓶颈日益显现的背景下这些问题就显得更加不容回避了。而这些问题背后的根源其实就在于没有形成一个规划协同、共建共享的中后台,而是任由前台条线各行其是、南辕北辙。此次阿里组织架构中
“中台”的设置就是为了提炼各个业务条线的共性需求,并将这些打造成组件化的资源/能力包(对组件化感兴趣的可以自行了解“Component Business
Model”的知识),然后以接口的形式提供给前台个业务部门使用,这样就可以最大限度地避免“重复造轮子”的问题,也让每一个新的前台业务创新能够真正意义上“
站在阿里巴巴这个巨人的肩膀上”,而不用每次开辟一个新业务都像新建一家创业公司那么艰难,甚或更为艰难。





总而言之,阿里巴巴这次以及之前的数次组织架构调整,其实背后反映了小公司长成大公司的过程中所必须经历的规范化与正规化历程。而这,也是其它的互联网公司迟早都需要经历的
---这似乎也意味着中国互联网的发展将进入到“新常态”了。




四、过程




三个步骤:





第一、找到合适的服务化对象。这个对象要能够涵盖各种各样的业务流程、业务数据又要便于封装。为了保持对现有系统的兼容性,目前阿里巴巴集团的共享服务中心的功能支持粒度都是
API,但是并不意味着只能把API作为服务对象,也还可以有其他粒度的服务。





第二、建设对象服务化的基础设施。有了服务话对象之后,需要制定制定相关的服务组件规范以及对应的服务治理平台与工具,以便对服务进行封装。一个完整的服务应该包括的基本功能有服务的描述元数据、服务注册与发现机制、服务访问控制与安全策略、应用服务
portal、服务依赖与运维管理、服务SLA
协议、服务消费者的管理与支持工具、服务化辅助工具支持、服务调用分析与报表、服务成本核算与服务能力变现、文档与开发工具支持。




第三、服务化实施。阿里巴巴中台把推进服务化实施过程化分为三个阶段:API as Service, Product as Service, Solution
as Service。API as Service 解决了存量API的服务化问题,Product as Service是基于API
初级服务的深加工,服务更面向场景,更专业化。这两个阶段实现了阿里巴巴从基础能力到业务能力的共享开放,Solution as Service
的目标是让各种业务场景和解决方案在共享服务平台上达到最大程度的复用,让业务的拓展是基于服务的方式而不是基于代码的方式。





当然业务中台是前端应用所需服务的提供者,中台的需求需要前端应用来提供,两者需要在对接过程中相辅相成,共同发展。在阿里巴巴业务中台过去的几年发展中出现了多种与前端应用协作的模式:建立业务中台对前端核心业务的紧密沟通机制,及时、准确地了解核心业务需求;建立分歧升级机制;岗位轮转推动真正换位思考;业务持续沉淀及业务共建等。




五、成果和案例




案例:聚划算,十几个员工,1个半月上线,其他同类型的团购平台建设所投入的研发资源可能是阿里投入资源的几十倍。14个月后发展为600
人团队。商品一旦进入聚划算平台,销售额会在短时间内至少增长25倍。




以阿里巴巴集团1688(B2B
电商平台)、淘宝、聚划算、闲鱼为例,每个平台都有各自的订单创建流程,各流程所包含的服务数量和流程因为业务场景的不同而有所不同,但不管是哪种模式下的订单创建无一不会牵涉会员信息的验证、商品库存的修改、订单的创建、支付记录的生成,而这些流程都可以由对应的服务中心提供,这意味着不管前端业务形态如何变化,共享服务中心都能很好的支持业务需求并将对应的交易信息以及数据回流到对应的服务中心。




目前阿里巴巴集团已经将20多个核心业务中通用的、公共的业务以服务的方式沉淀到了共享服务平台,整个集团的核心业务能力均建立在这样一套共享服务体系之上,集团
2000多个应用在核心业务层通过共享服务中心实现了统一和畅通,从而也最大程度地避免了打通不同系统间业务交互带来的集成和协作成本。




六、未来-项目




为发挥大数据能力奠定基础





近年来大数据重要性日益凸显,然而大部分企业在实施大数据项目时候都会碰到两大比较突出的问题:数据在企业内部广泛分布,格式以及标准都不统一;缺少能真正利用大数据平台发挥业务价值的人才。





解决以上两个问题的方法与建设共享服务体系的思路一致,共享服务体系通过服务中心将业务和数据做了很好的融合,在同一个服务中心内部对数据做了很好的规整以及沉淀,为以后实施大数据项目时对完整的、高质量的数据需求打下基础。









注:思维导图出自产品经理:http://www.woshipm.com/it/876006.html 阿里云的国际化突破策略分析






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