这个话题是老生常谈了,最近不太爽,想聊聊这个

通常情况下,管理小团队意味会面临以下几个问题:

1、资金紧张

       
大多数情况是这样的,处于小团队状态的要么是初创公司,大把的钱要花,捉襟见肘;要么是发展的不怎么好的公司,营养不良,如果小团队资金充裕,那就是个小众冷门不充分竞争市场小富即安公司,不在本讨论之内。

       什么都要省着点花,巴不得一块钱当十块钱用

2、人手紧张

      既然钱都不够用了,这年头啥最贵?人啊!人手不够是必然的,女人当男人用,男人当畜生用,至于畜生会不会当男人用就不知道了。

3、核心团队都是都是有点来头的

    尤其是初创公司,一般是这样的,要么几个有几把刷子的人凑在一起组个公司,没点手艺人家不会找你组团,要么老板找几个有点货的人去组建公司。

4、中层或者基层员工不怎么高大上

    还是回到第一个问题,穷病,几个有点刷子的人势必不便宜,仅剩不多的资源,势必招不起豪华的中层或者基层配置。

5、憋屈的乙方,憋屈的甲方

   在甲方面前当孙子,这是放之四海而皆准的事;可轮到自己当甲方时,还是孙子,发现供应商都好牛逼,发现没几个得罪的起的;

    对于小团队管理者,面对老板是孙子,这在哪都没毛病!面对下属还是孙子,给不出有竞争力的薪资,骂不出有竞争力的话,还有牛逼的同级别同事给你各种仙人指路。

   
 鄙人才疏学浅,给不出什么医治这顽疾的良方,能解决的话哥们早就去靠嘴去讲(hu)课(you)吃饭了,吹完拿钱,无账期无售后还能多认识人,多好。但是,我还是想站在小团队管理者的角度想谈谈我的看法


首先,穷病得治,开源节流。开源被动方面要看老板能拉到多少投资,投放多少资金,主动方面看团队能拉到多少业务,内部能省则省,这道理太多人讲过,至少我没啥心得,很多情况也不是一个管理者能左右,不多聊

主要针对同级别同事:

      你能成为小团队高管,说明你过去某阶段有着不错的战绩,但是这个往往会成为你坠落的陷阱

      我们见过太多言必称希腊的教条主义者和经验主义者,我们过去是怎么怎么样的,我们过去就是这么干的。

     
没错你是大平台来的,大平台确实很多东西是多年累积沉淀下来的先进制度、方式、经验,但是你确定搞明白大平台为什么会形成这些你视为神明的东西,他们是怎么来的搞清楚了吗?这些东西换了个环境你确定直接生搬硬套你确定是最合适的吗?

   
 当然你可能读过很多管理类的书籍,彼得德鲁克、史蒂芬罗宾斯这些大师的书汗牛充栋,管理确实有些章法可依,但是制度的理论依据和落地,并不是找一个模型套就行,不同的业务、不同的生存环境、不同的平台有不同的适用制度,尽信书不如无书,更何况人家大师开篇序言就说了,管理是一门实践性科学。

   
结合我学习的理论,和我的实践经验,我个人理解的管理,搞清楚什么最重要,发现问题解决问题,管事而不是管人。人人有权争胜负,无人有权论是非,这只是我的一己之见

 
 小团队最重要的事,当然是赚钱,但是这不符合Smart原则,如何实现赚钱这个大里程碑,分解开就是节约成本、设计过关、快速交货,这是赚钱的必要条件,另外就是拓宽、维护客户关系。

    莫装逼,新公司,尤其是项目类公司,出现意料之外的问题太正常了,本身项目的定义之一就是一个不断解决
 问题的过程,当出现问题莫用为什么没有计划到,为什么没有预见到,或者更阴险的是口头承认项目会出现意料之外的问题而实际管理时对问题的容忍度很低,那其他人计划时你在干啥呢?逛淘宝、刷朋友圈?你有这么高瞻远瞩有大谋略,为啥要这么深藏不露,韬光养晦吗?难道是你压根就没货?Oh
no,人艰不拆~

   
小团队容易监督,大多数都是扁平化管理,借助一些新的管理平台比如钉钉之类的,不太会出现大范围的磨洋工或者怠工,相信大多数人都是卯足了劲在做正确的事情,出现问题高层管理者应该以身作则帮助团队一起解决问题,即使不是自己的专业所在,但是也可以做一些力所能及的支持工作,至少让团队知道你跟他们是一起的,而不是自己逍遥,别人天天加班到深夜你每天4点下班,别人牺牲假期你度假,然后对其他人横加指责,己所不欲勿施于人,做的越多错的势必越多,那简单,不做岂不是永远不会错!别人跟你谈分工你谈奉献,别人跟你谈奉献你谈分工,好一个两面三刀,很难想象一个没有奉献精神,没有同理心的人能管理好公司。

 
 不要动辄对人评头品足,人是管不住的,企业不是军队,也不是计划经济时代,不存在绝对服从。多关怀员工,多呵护公司氛围,打造和谐、积极向上、勇于担当才是一个小公司存活的唯一路径,并在成长这条路上,把住职业道德底线,结合管理理论,逐渐查漏补缺,温和地完善制度,不是眼前最紧急的就让团队缓过劲来以后整改,而不是说风就是雨,这样一来能让团队成员长久留在这个平台,同时能吸引更多的人才加入这个平台,要激发团队精神,与基层员工充分沟通,往往团队成员的追求不全是经济上的加薪,那么在资源允许、不额外增加公司负担的情况下,尽量照顾团队成员的需求,人在每一段职业生涯的阶段,都在追求内在价值和外在价值的平衡,引导团队需求与公司需求一致。


权力应该和责任对等,多管就要多付出多担当,不愿扛事就别管了吧,省的祸公司殃员工。这世上就没有有权无责的好事,多的是有责无权的岗位,如果一个管理者真的做到指指点点时有你,拼杀扛事时寻不见你,我觉得他可以更新一下简历以备不时之需了。

一点心得一点牢骚,一笑而过别当真,纯属虚构,如有雷同,说的就是你